Au printemps dernier, Ed Zitron publiait un texte passionnant, et certes, un peu long, The Era Of The Business Idiot, que j’ai découvert seulement au début des fêtes (désolé). Il ne se contente pas de dire que certaines organisations sont mal gérées, il décrit un type de sélection sociale. Il explique qu’on monte dans la hiérarchie parce qu’on sait produire des signes de compétence, pas parce qu’on sait comprendre un problème et le résoudre. On apprend à parler comme il faut, à présenter comme il faut, à s’entourer comme il faut, puis à survivre à toute mise à l’épreuve en déplaçant la discussion vers des métriques commodes et des récits valorisants. J’ai toujours été assez éloigné des problèmes organisationnels, par incompétence avant tout, mais aussi, parce que je pense être très mauvais à lire les signaux. Parce que ce que rappelle Ed Zitron, c’est que l’entreprise moderne (et j’inclurais dedans le monde académique) s’est progressivement organisée autour d’une économie du signal. Comme cela a été abondamment décrit par la sociologie et par l’économie politique, les institutions se protégeant en rendant la valeur visible sous forme d’indices, de classements, de procédures, de prix. Cela donne de la légitimité, cela simplifie la décision, mais cela transforme aussi la nature du travail. Cette lecture croisée est presque un passage obligé si l’on a en tête la manière dont Pierre Bourdieu analyse l’univers académique comme un champ structuré par des hiérarchies, des capitaux et des luttes pour la définition du mérite, dans Homo academicus. Elle devient encore plus naturelle si l’on suit Wendy Brown quand elle décrit la diffusion d’une rationalité néolibérale qui reconstruit les institutions selon une grammaire d’entreprise, dans Undoing the Demos. Le billet d’Ed Zitron raconte de manière plus vivante ce que beaucoup d’analyses savantes documentent. Je voulais revenir sur son article, en résumant son propos, et en le poussant là où il devient plus général, en tentant de faire le lien entre l’entreprise et le monde universitaire.
Avant de commencer, une note préalable s’impose. Je ne suis pas exempt de cette logique, et je n’écris pas en observateur extérieur. Comme beaucoup de mes collègues universitaires, je joue le jeu, au moins dès que des étudiants sont impliqués. Je parlerai ici des prix et des récompenses, et pour celles et ceux qui ne connaissent pas le monde académique, il faut préciser un détail qui pourrait surprendre. On nous demande souvent de nous valoriser nous mêmes, de manière très directe, en montant nous mêmes les dossiers qui serviront à nous attribuer des prix. Il faut raconter sa trajectoire, choisir ses preuves, mettre en forme son mérite, et parfois même deviner quel récit le comité attend. Ce n’est pas seulement la valeur qui compte, c’est la capacité à la rendre visible, à la traduire en signaux compréhensibles, et à produire le dossier qui fera foi. Si je ne monte plus de dossiers pour courir après des prix en mon nom, je le fais volontiers pour soutenir les étudiants, parce que je sais que ces signaux pèsent dans leurs candidatures, leurs bourses, et leur trajectoire future. Et si je publie tous les six mois une infolettre qui récapitule les travaux du groupe, c’est d’abord pour mettre en avant les étudiants, et aussi parce que mon financeur me l’a demandé. Je me suis posé la même question sur un autre terrain, celui du climat. En voyant des collègues prendre l’avion pour faire le tour de la terre, littéralement, afin de donner un exposé de vingt minutes, parfois devant cinq personnes, j’ai envisagé de m’interdire tout voyage en avion. Un collègue m’a fait remarquer que ce serait aussi une manière de se mettre hors jeu, et que la question n’était pas seulement de dire oui ou non, mais de trouver un entre deux, de se fixer des règles, d’assumer des compromis. C’est la même chose pour la plupart des signaux dont on parlera ici. On peut les critiquer, on peut chercher à en réduire l’emprise, mais on compose aussi avec eux, parce qu’ils structurent des opportunités réelles, et parce que s’en retirer complètement a souvent un coût, surtout pour les plus jeunes.
La figure du décideur hors sol
Chez Ed Zitron, la figure centrale est celle d’un décideur ou d’une décideuse qui vit au dessus du réel. Cela n’a rien de mystérieux. Plus on grimpe dans une hiérarchie, plus le monde devient abstrait. Le problème, pour Ed Zitron, est que cette abstraction devient une compétence en soi. On apprend à rester loin, à ne pas regarder de trop près, à gérer les gens comme des lignes dans un tableau. Cette intuition rejoint une idée très robuste dans les sciences sociales. Les organisations produisent un décalage entre discours et action. Elles peuvent parler d’efficacité, de qualité, de mission, tout en prenant des décisions qui répondent à d’autres contraintes. Nils Brunsson a étudié ce décalage dans The Organization of Hypocrisy, en montrant que les organisations peuvent tenir debout en séparant la parole, la décision et l’action, Le décideur hors sol n’est pas seulement une personne incompétente. Il ou elle peut être le produit d’un système où la compétence attendue est d’abord une compétence de justification. Ce qui rend le billet d’Ed Zitron utile, c’est qu’il insiste sur la dimension culturelle de cette sélection. Dans beaucoup d’environnements, on ne demande pas une compréhension fine. On demande une posture, un ton, une capacité à énoncer des évidences de management. Mats Alvesson et André Spicer décrivent très bien ce type de dynamique quand ils analysent l’emprise de routines, de slogans et de pseudo solutions qui occupent l’espace et empêchent de voir ce qui compte, dans The Art of Less. Leur propos n’est pas de dire que les gens sont stupides. Leur propos est de montrer comment des environnements remplis de signaux finissent par rendre rationnel le fait d’ajouter du signal.
Du travail à la preuve de travail
Le cœur du texte d’Ed Zitron tient dans une idée simple, et assez inquiétante, il me semble : l’économie contemporaine récompense de plus en plus la preuve, et de moins en moins la chose prouvée. Dans l’entreprise, cela se traduit par des indicateurs de croissance, des promesses de transformation, des narratifs qui circulent plus vite que les effets réels. Dans l’université, la logique est étonnamment proche. Elle passe par des dossiers, des métriques, des classements, des labels, des prix, bref par tout ce qui rend la valeur visible, comparable, et facilement racontable. On le voit très concrètement dans la manière dont les universités communiquent. Les services de communication relaient volontiers une distinction, une subvention obtenue, bien plus rarement un résultat ou une idée. Un article n’a pas d’intérêt un soit, mais il en a s’il a obtenu un prix, ces fameux “best paper award” qu’on voit fleurir partout (surtout si on ouvre Linkedin). Ce n’est pas seulement une question de paresse ou de vulgarisation difficile, c’est avant tout une question de format. Le prestige se raconte en une ligne alors qu’un résultat se raconte en plusieurs pages. Pour l’anecdote, quand j’ai partagé ma dernière infolettre, qui récapitule les publications et les conférences de notre groupe de recherche, on m’a répondu “je vous invite à prendre contact avec moi lorsque vous avez des résultats de recherche à diffuser“. Autrement dit, la liste des productions (avec des résumés des travaux) n’était pas un résultat. Le résultat était probablement ailleurs, dans une forme plus spectaculaire, plus vendable, plus immédiatement convertissable en signal. Mais rien de nouveau ici, cette transformation a une littérature immense, de la critique de la bibliométrie. Yves Gingras explique comment des indicateurs construits pour aider à décrire une activité finissent par devenir des instruments de pilotage qui modifient le comportement des chercheurs, dans Bibliometrics and Research Evaluation, Uses and Abuses. On cesse de se demander ce que vaut un article (si on s’autorise à lui conférer une valeur scientifique), on se demande dans quelle revue il a été publié, combien de fois il a été cité, quel indice h il produit, et comment il s’insère dans une stratégie de carrière. Ce point n’est pas un détail technique. Il éclaire l’intuition d’Ed Zitron. Si la promotion dépend d’un tableau de bord, alors les personnes promues sont celles qui savent produire ce tableau de bord. Elles peuvent être d’excellents scientifiques, mais le système sélectionne aussi des spécialistes de la mise en visibilité. Quand la visibilité devient une condition de survie, l’apprentissage central devient l’apprentissage de la visibilité. Marilyn Strathern formule une mise en garde célèbre contre ce type de transformation, en montrant que les régimes d’audit et de reddition de comptes peuvent reconfigurer la pratique même qu’ils prétendent seulement évaluer, dans Audit Cultures. Ce que l’on mesure devient ce que l’on fait. Et ce que l’on fait devient ce que l’on apprend à raconter. C’est Marilyn Strathern qui avait donné la formulation de la loi de Goodhart la plus connue : « lorsqu’une mesure devient un objectif, elle cesse d’être une bonne mesure ».
Quand l’État et l’université adoptent la grammaire d’entreprise
Pour comprendre pourquoi l’université ressemble de plus en plus à une organisation managée, il faut passer par l’histoire des réformes publiques. Dans A Public Management for All Seasons, Christopher Hood a donné un nom à cette transformation, en décrivant un ensemble de doctrines qui privilégient la performance mesurable, la gestion par objectifs, la mise en concurrence et l’importation de pratiques issues du privé. Le détail des dispositifs varie selon les pays, mais l’esprit est reconnaissable. L’institution est sommée de se décrire comme une entreprise. Elle doit produire des chiffres, des plans, des objectifs, des résultats. Wendy Brown propose un cadrage plus large, en montrant comment cette rationalité transforme non seulement la gestion, mais la manière dont les individus et les institutions se pensent, dans Undoing the Demos. L’université devient un acteur économique qui doit maximiser sa valeur et son attractivité. Les départements deviennent des unités de production. Les étudiants deviennent des investisseurs de capital humain. Les chercheurs deviennent des porteurs de portefeuille. Cette manière de parler n’est pas neutre, elle reconfigure les priorités. Michel Foucault, dans ses cours sur le néolibéralisme, aide à comprendre pourquoi cette transformation est aussi une transformation des formes de gouvernement. On ne gouverne pas seulement par la loi ou par la contrainte. On gouverne en fabriquant des environnements où certains comportements deviennent rationnels, dans Naissance de la biopolitique. L’audit et les indicateurs sont des techniques de gouvernement au sens fort. Ils changent ce que les acteurs jugent possible, prudent, risqué, récompensé.
L’audit comme rituel de vérification
Le lien le plus direct entre le billet d’Ed Zitron et la littérature scientifique passe probablement par la notion d’audit, comme je le disais dans Les machines, les procédures, et la fuite de la responsabilité. Pour compléter la première partie de mon article, je peux mentionner The Audit Society, Rituals of Verification, ouvrage dans lequel Michael Power décrivait l’émergence d’une société où la vérification devient un rituel central, et où la confiance est remplacée par des dispositifs de contrôle qui se multiplient. Ce n’est pas seulement une critique morale. C’est une analyse organisationnelle. Plus on exige des preuves, plus on construit des machines à produire des preuves. Et ces machines consomment du temps, de l’attention, et des compétences. Dans une université, cela se voit de mille manières, avec les dossiers d’accréditation, les rapports d’activité, les plans stratégiques, les divers tableaux de bord, les procédures de conformité, les évaluations externes., les réécritures permanentes du récit institutionnel. Chacun de ces dispositifs peut être défendable isolément. Mais l’empilement produit une économie où une partie croissante du travail consiste à rendre le travail visible, plutôt qu’à le faire. Marilyn Strathern, encore, souligne que ces dispositifs créent des effets de second ordre. Les organisations apprennent à répondre à l’audit, parfois au détriment de la mission. Cela rejoint la satire d’Ed Zitron. Le business idiot est celui qui excelle à répondre aux critères du haut de la pyramide. Dans une université auditée, le profil gagnant est celui qui sait anticiper les critères, traduire son activité en catégories attendues, et produire la documentation qui rend l’évaluation simple.
L’économie du prestige, prix, distinctions et carrières
Comment ne pas penser à l’université? L’université est une économie du prestige. Elle distribue des distinctions qui sont à la fois symboliques et profondément matérielles dans leurs effets. Pour les étudiants bien sûr, mais aussi pour les chercheurs. Obtenir un prix, une chaire, une bourse, un label, cela change la trajectoire, l’accès aux ressources, la crédibilité, la capacité à attirer des doctorants, et parfois la capacité à ne plus trop enseigner. James English propose une lecture très utile des prix comme dispositifs sociaux qui fabriquent de la valeur en la nommant, dans The Economy of Prestige. Les prix ne se contentent pas de récompenser. Ils structurent l’attention. Ils organisent un marché du prestige. Ils créent des hiérarchies visibles. Ils fournissent des histoires prêtes à raconter. Harriet Zuckerman a étudié ce mécanisme dans le cas des Nobel et des élites scientifiques. Son analyse montre comment les dispositifs de reconnaissance participent à la construction d’une élite et à la reproduction de ses conditions d’existence, dans Scientific Elite. Ce n’est pas seulement l’excellence qui explique la reconnaissance. La reconnaissance elle même devient un facteur de cumul. Être reconnu augmente la probabilité de l’être encore. L’effet de prestige devient un effet de richesse. Pierre Bourdieu fournit le vocabulaire théorique pour relier ces observations. Les titres, les positions, les distinctions fonctionnent comme du capital symbolique, et ce capital peut se convertir en pouvoir institutionnel, en accès aux ressources, et en capacité à définir ce qui compte comme bon travail, comme il l’explique dans Homo academicus. Si l’on relit Ed Zitron à travers ce prisme, le business idiot n’est pas seulement un idiot. C’est un détenteur de capital symbolique qui sait convertir ce capital en immunité. Le point délicat est que cette économie du prestige n’est pas une anomalie. Elle est constitutive de la vie académique. Le problème surgit quand le prestige devient le substitut de la valeur, et quand les dispositifs de prestige deviennent des objectifs en soi. On ne cherche plus un prix comme conséquence possible d’un travail. On cherche un travail qui maximise la probabilité d’un prix.
Les métriques comme cible, et l’art de jouer avec elles
Le billet d’Ed Zitron parle d’une économie où l’on apprend à optimiser le système plutôt qu’à répondre au besoin réel. La littérature sur l’évaluation scientifique montre exactement ce type de dynamique. Mario Biagioli et Alexandra Lippman rassemblent des travaux et des cas qui montrent comment la pression évaluative produit des stratégies de manipulation, parfois marginales, parfois massivement normalisées, dans Gaming the Metrics. Le mot gaming est précieux parce qu’il ne réduit pas le phénomène à la fraude. Il décrit une adaptation rationnelle à un jeu de règles. Yves Gingras insiste sur le fait que les indicateurs ne sont pas mauvais par nature. Ils deviennent problématiques quand ils remplacent le jugement, quand ils deviennent des instruments de gouvernement, et quand ils produisent des incitations perverses, dans Bibliometrics and Research Evaluation, Uses and Abuses. Une université qui gouverne par métriques fabrique des optimisateurs de métriques. Une entreprise qui gouverne par promesses fabrique des optimisateurs de promesses. Le lien avec Nils Brunsson est alors direct. Plus l’organisation a besoin de légitimité externe, plus elle peut être tentée de produire des discours et des décisions compatibles avec cette légitimité, même si l’action réelle suit d’autres logiques. Cela permet de comprendre un paradoxe. Des chercheurs peuvent être sincères, travailler dur, et malgré tout être entraînés vers une production de signal. Ce n’est pas une question de morale individuelle. C’est une question d’architecture des récompenses.
Le mimétisme comme protection, et la diffusion des modèles
Pourquoi ces architectures se diffusent elles si vite? Paul DiMaggio et Walter Powell donnent une réponse simple. Les organisations convergent. Elles imitent celles qui semblent réussir. Elles se conforment à des exigences coercitives. Elles adoptent des normes professionnelles. Elles se ressemblent pour survivre, dans The Iron Cage Revisited, Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields. Cette convergence est souvent défendue au nom de la modernisation. Elle produit aussi une standardisation des formes de valeur. Cela explique un trait du texte d’Ed Zitron. Le business idiot est partout parce que la forme organisationnelle qui le favorise est partout. Dans l’université, les dispositifs d’évaluation et de pilotage circulent à grande vitesse. On compare, on benchmark, on importe, on normalise, on se met au format. Les cabinets de conseil jouent souvent un rôle d’accélérateur dans cette circulation. Dans le contexte français, les enquêtes sur l’emprise des cabinets de conseil sur l’action publique éclairent la manière dont des grammaires de gestion se diffusent, comme le montrent Matthieu Aron et Caroline Michel Aguirre dans Les Infiltrés. Et la sociologie du conseil aide à comprendre la logique interne de ces professions, leur culture de la présentation, et leur capacité à vendre des dispositifs de rationalisation, dans Sébastien Stenger, Au coeur des cabinets d’audit et de conseil. Là encore, on retrouve le thème d’Ed Zitron. La compétence la plus valorisée peut devenir la compétence de présentation.
De la valeur actionnariale à la valeur indiciaire
Le billet d’Ed Zitron insiste sur un arrière plan économique. Beaucoup d’organisations ont été reconfigurées autour de la valeur actionnariale. Dans ce contexte, la production de valeur réelle passe parfois après la production de valeur financière. Cette critique est articulée, dans d’autres registres, par des travaux comme Lynn Stout dans The Shareholder Value Myth, ou Lucian Bebchuk et Jesse Fried dans Pay Without Performance. Ce que ces ouvrages montrent, chacun à sa manière, c’est la force des incitations et la manière dont elles structurent les comportements au sommet. Ce détour par l’entreprise est utile pour comprendre l’université. L’université ne vise pas la valeur actionnariale. Elle vise souvent une valeur indiciaire. Une valeur faite de classements, de points, de labels, de prix, de métriques. Le mécanisme est analogue. Quand le sommet a besoin d’un chiffre, le bas produit le chiffre. Quand l’institution a besoin d’un récit d’excellence, les acteurs apprennent à écrire ce récit. L’effet final peut ressembler à ce qu’Ed Zitron appelle la rot economy, mais dans une version académique. Une économie où l’on consacre du temps à rendre la valeur visible, au lieu de la produire.
Les bulles technologiques comme tentation permanente
Ed Zitron prend l’IA comme exemple contemporain parce qu’elle concentre beaucoup de promesses. On peut étendre le raisonnement avec une littérature sur les bulles et sur les récits. Robert Shiller montre comment les marchés et les opinions peuvent être emportés par des dynamiques collectives où les récits comptent autant que les fondamentaux, dans Irrational Exuberance. Carlota Perez propose une lecture des révolutions technologiques où la finance et l’imagination jouent un rôle central dans les phases d’emballement et de réorganisation, dans Technological Revolutions and Financial Capital. Dans l’université, ces cycles existent aussi. Une technologie arrive, promet de transformer l’enseignement et la recherche, et devient rapidement un impératif institutionnel (plateformes, outils d’analyse, solutions d’IA). Et, très vite, l’audit demande des preuves d’adoption. Les décideurs peuvent alors se satisfaire de signaux d’adoption (des formations organisées, des comptes rendus, des taux d’utilisation, des chartes). Le travail réel, lui, est plus ambigu. Il inclut les coûts, les résistances, les erreurs, les effets sur les métiers. Daron Acemoglu et Simon Johnson apportent un correctif utile aux discours de promesse. Ils insistent sur le fait que les technologies ne déterminent pas mécaniquement le progrès. Le progrès dépend des choix politiques et institutionnels qui orientent l’innovation vers le pouvoir ou vers le partage des gains, dans Power and Progress. Ce cadre permet de commenter Ed Zitron sans rester au niveau de la dénonciation. L’IA n’est pas un destin. Elle est un objet de gouvernement, et donc un objet de lutte sur les finalités.
L’université peut produire ses propres figures de surplomb
Le point le plus intéressant du billet d’Ed Zitron, pour une lecture académique, est peut être celui ci. Il suggère que les institutions de savoir (que sont supposées être les universités) ne sont pas à l’abri. Elles peuvent elles aussi produire des figures de surplomb. Des personnes qui maîtrisent l’art de la preuve, l’art du dossier, l’art du récit, et qui peuvent avancer très loin sans être confrontées au cœur du travail. Pierre Bourdieu aide à comprendre pourquoi ce phénomène peut être endogène, en particulier Homo academicus. Le champ académique produit des positions. Il produit aussi des stratégies adaptées à ces positions. Certaines stratégies visent la production scientifique, d’autres visent la reproduction d’une place. Dans Scientific Elite, Harriet Zuckerman montraient comment les dispositifs de reconnaissance structurent des trajectoires et peuvent renforcer des inégalités d’accès aux ressources symboliques. James English, de son côté, rappelle que les prix sont des dispositifs de narration qui fabriquent des réputations (en particulier dans The Economy of Prestige). Relire Ed Zitron avec ces textes change la morale du récit. Le problème n’est pas qu’il existe des individus médiocres. Le problème est que des architectures de prestige et de contrôle peuvent sélectionner des profils dont la compétence principale est de naviguer dans l’architecture. Et plus l’architecture devient complexe, plus cette compétence devient dominante.
Le coût caché, dégradation du travail et perte de sens
Là encore, la littérature en sciences humaines a largement montré que quand une institution se met à gouverner par couches et par procédures, le travail se transforme forcément. Harry Braverman a décrit, dans Labor and Monopoly Capital, une dynamique de séparation entre conception et exécution, et une tendance à dégrader les métiers en les découpant et en les contrôlant. Même si son cadre est lié au capitalisme industriel, l’intuition se transpose. Plus on formalise et on contrôle, plus on peut perdre ce qui fait la qualité d’un geste professionnel. David Graeber, dans un autre registre, parle de Bullshit Jobs pour décrire le sentiment d’absurdité qui peut naître quand une partie croissante du travail consiste à produire des justifications plutôt que des effets. Ce vocabulaire est peut être polémique, mais il sert parfois à nommer un vécu. Celui de l’enseignant chercheur qui passe sa semaine à remplir des formulaires, à renseigner des indicateurs, à justifier des choix pédagogiques devant des grilles, et qui se demande quand il aura le temps de préparer son cours, ou de lire. Mats Alvesson et André Spicer esquissent une sortie pragmatique dans The Art of Less. Réduire. Simplifier. Protéger l’attention. Revenir à ce qui compte. Ce n’est pas une recette magique, plutôt une manière de ramener la discussion au niveau le plus concret. Quels dispositifs produisent réellement du travail utile, et lesquels produisent surtout de la preuve de travail. Et, au fond, c’est aussi un éloge de la lenteur. Pas la lenteur comme paresse, mais la lenteur comme condition de possibilité du bon travail, de la lecture attentive, de l’enquête qui bifurque, de l’enseignement qui se prépare, de la pensée qui mûrit. Difficile de ne pas entendre ici un écho du mouvement Slow Science, qui rappelle qu’on ne fabrique pas de la connaissance sur le rythme d’un tableau de bord. Si l’on prend cette idée au sérieux, alors la question n’est plus seulement de produire moins, mais de produire autrement. Moins de signaux, plus de substance. Moins de vitesse affichée, plus de temps réellement consacré au travail. C’est en tous cas ce que je vis depuis un an, pendant ma sabbatique, presque coupé du monde, et c’est agréable…
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Arthur Charpentier (January 1, 2026). “The era of the business idiot” Freakonometrics. Retrieved January 13, 2026 from https://doi.org/10.58079/15fi3